OKR Certified Professional OKRCP – (Spanish)

1. ¿Cuál es la propuesta de John Cutler para crear la quinta columna de Kanban?

a) Ayudar a los equipos a convertirse en verdaderas fábricas de características.

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b) Ayudar a medir el valor de los entregables en tres dimensiones básicas de gestión de proyectos, costo, tiempo y calidad.

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c) Ayudar a los equipos a crear prácticas de desarrollo basadas en hipótesis.

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d) Ayudar a definir OKRs para el desarrollo de productos desde la perspectiva del Product Owner.

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2. ¿Cómo debe ser un resultado clave?

a) Cuantitativo.

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b) Cualitativo.

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c) Cuantitativo y Cualitativo.

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d) Basado en actividades.

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3. ¿Qué sucede cuando los equipos definen qué características desarrollar para el producto?

a) Aumenta la priorización, la productividad y la eficiencia durante el Sprint.

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b) Existe un riesgo de tener OKRs basados en actividades que no agregan valor.

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c) Existe el riesgo de que los clientes usen ideas no validadas.

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d) Ninguna de las anteriores.

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4. ¿Cómo debe ser un Objetivo?

a) Cualitativo.

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b) Cuantitativo.

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c) Cuantitativo y Cualitativo.

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d) Actividad Macro.

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5. La gestión visual de OKRs es:

a) No recomendado para evitar conflicto de intereses.

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b) Obligatorio para promover el compromiso emocional de los equipos.

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c) Opcional, pero importante para alentar el pensamiento crítico.

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d) Puede ser reemplazado por un sistema de gestión OKR.

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6. ¿Cómo usar los OKRs para el desarrollo del producto?

a) Debemos tener OKRs para cada producto.

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b) Debemos compartir OKRs en todas las áreas responsables del producto.

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c) Debemos enfocarnos en el problema principal a resolver en ese ciclo.

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d) Todas las anteriores.

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7. Los siguientes elementos son características de Full Stack Agile, excepto:

a) Los líderes definen el estado final y las reglas.

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b) La estrategia es iterativa y basada en hipótesis.

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c) Los objetivos siguen el modelo OKR.

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d) Tácticas basadas en la ejecución de experimentos.

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8. Los ejemplos de técnicas utilizadas para priorizar OKRs son, excepto:

a) RUT (Relevancia, Urgencia y Tendencia).

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b) COD (Costo de Demora).

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c) Modelo HIPPO.

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d) Todas las anteriores.

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9. ¿Cuál es la orientación de Andy Grove, ex CEO de Intel para elegir métricas?

a) Debemos evitar las métricas de vanidad.

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b) Debemos priorizar métricas estadísticas y accionables.

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c) Debemos elegir resultados claves que sean resultados.

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d) Para cada resultado clave, se debe definir otro para tratar las consecuencias.

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10. Quién creó los OKRs y quién fue responsable de difundir el marco:

a) Marty Cagan creador, y Andy Grove difusor.

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b) Laszlo Bock creador, y John Doerr difusor.

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c) Andy Grove creador, y John Doerr difusor.

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d) Andy Grove creador, y John Cutler difusor.

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11. ¿Quién es responsable del desarrollo de OKRs estratégicos?

a) CEO/fundador.

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b) CEO/ fundador con la asistencia de la alta dirección.

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c) Los mandos medios con el apoyo de la alta dirección y el CEO.

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d) Debe ser preparado por los equipos (60 % de abajo hacia arriba).

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12. ¿Son estos errores al adoptar OKRs?

a) No espere alcanzar todos los objetivos y cree varios «KR» para lograr una «O».

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b) Alinear objetivos entre gerentes y empleados, proporcionar evidencia auditable.

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c) Use solo objetivos comunes al comienzo de la adopción.

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d) Cree unos pocos «KR» para lograr «O», use OKR definidos por la gerencia.

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13. ¿Cuál es la diferencia entre OKRs y objetivos SMART?

a) Son complementarios, los OKR deben usar objetivos SMART.

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b) Los objetivos SMART son un sistema de establecimiento de objetivos, los OKRs son un sistema de gestión de objetivos.

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c) Los objetivos SMART son indicadores clave de desempeño y deberían ser parte de cada buen OKR.

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d) Ninguna de las anteriores.

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14. Acerca de los OKRs y KPIs es correcto afirmar que:

a) KPI es un sistema de medición del desempeño del proceso.

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b) OKR es un sistema para medir procesos estratégicos, tácticos y operativos.

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c) Los KPI son indicadores clave, los OKR son indicadores accionables.

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d) Los OKR son una evolución de los KPI.

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15. ¿Cuándo se produce la cadencia de resultados?

a) Semanalmente para medir el progreso de OKRs.

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b) Anualmente al cierre de los OKRs estratégicos.

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c) Trimestralmente al final de los OKRs para todos los equipos.

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d) Solo si es necesario para desarrollar planes de acción.

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16. ¿Cómo debe ser un objetivo?

a) Ambicioso o común.

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b) Inspirador y numérico.

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c) Cuantitativo y cualitativo.

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d) Actividad macro.

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17. ¿Cuál es la recomendación relacionada al uso del software de administración OKR?

a) Su uso, aunque no es obligatorio, facilita el monitoreo.

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b) Su uso es opcional, se debe tener cuidado con la complejidad del software.

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c) Su uso es obligatorio para evitar demoras en el monitoreo.

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d) Puede ser reemplazado por hojas de cálculo Excel con alguna pérdida por el monitoreo.

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18. ¿Cuál es la composición ideal de los OKRs según John Doerr?

a) Cuatro o cinco objetivos seguidos de tres resultados clave.

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b) Dos o tres objetivos seguidos de cuatro resultados clave.

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c) Un objetivo seguido de tres o más resultados clave.

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d) Tres objetivos seguidos de hasta cuatro resultados clave.

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19. ¿Por qué debemos priorizar los OKR?

a) Para crear el efecto “Moonshot”.

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b) Para tener poco OKRs a seguir en el año.

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c) Para crear el efecto “Roofshot”.

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d) Aumentar la capacidad de monitoreo en el trimestre.

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20. ¿Cuáles son los posibles enfoques para adoptar OKRs?

a) Estratégico, táctico y operacional.

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b) Estratégico y experimental.

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c) Para productos y ciclos de retroalimentación.

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d) Todas las anteriores.

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21. Los siguientes elementos son características de Full Stack Agile, excepto:

a) Los líderes definen el estado final y las restricciones.

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b) Los líderes definen los planes detallados pero la autonomía es de los equipos.

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c) Los objetivos siguen el modelo OKR.

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d) Tácticas basadas en la ejecución de experimentos.

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22. ¿Cómo debe ser el proceso de preparación de los OKRs?

a) Involucrar a los equipos para crear tantos OKRs como sea posible.

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b) Solo se deben crear algunos OKRs en la preparación.

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c) Puede crear muchos OKR, pero debería obtener una lista más pequeña para el monitoreo.

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d) Dejar a los equipos libres para definir todos los OKR que tengan sentido.

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23. ¿Cuál es la fórmula de Doerr?

a) Alcanzar un objetivo y medir varios KPIs.

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b) Alcanzar un objetivo y medir por un resultado clave.

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c) Alcanzar varios objetivos y medir por un resultado clave.

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d) Alcanzar un objetivo y medir por varios resultados clave.

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24. ¿Qué no son los OKRs?

a) Los OKRs no se usan para medir el desempeño de los empleados.

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b) No son transparentes para toda la organización para no exponer al empleado.

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c) No fomenta la experimentación y la prueba y error.

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d) Su Timebox no se puede modificar (ciclo de tres meses).

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25. ¿Qué elemento a continuación no es una característica de los OKRs?

a) Transparencia.

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b) Alineación.

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c) En cascada.

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d) Comunicación.

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26. ¿Por qué debemos priorizar los OKRs?

a) Para evitar el efecto “saco de arena”.

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b) Para evitar el efecto “establece y olvida”.

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c) Alentar a los equipos a realizar “Brainstorming”.

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d) Para tener pocos OKRs para ser monitoreados en el año.

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27. ¿Qué es OKR?

a) Es un nuevo sistema de métricas que surgió como una evolución de la gestión por Objetivos (MBO).

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b) Es un sistema basado en métricas accionables que impactan directamente las decisiones estratégicas de negocios.

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c) Es un sistema de objetivos que surgió como una evolución de la Gestión por Objetivos (MBO).

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d) Es un sistema métrico para crear alineación con dinámicas y métricas medibles con carencias cortas.

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28. ¿Cúal es la diferencia entre OKRs y MBO?

a) MBO se centra en la colaboración, OKR se centra en la competencia.

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b) MBO se centra en la competencia en lugar de la colaboración.

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c) MBO y OKR son sistemas completos de gestión de objetivos.

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d) Ninguna de las anteriores.

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29. Un equipo ha definido un OKR que no está asociado con OKRs estratégicos, el equipo es:

a) Incorrecto, todos los OKRs deben estar asociados con OKRs estratégicos.

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b) Correcto, es posible que los OKRs de pocos equipos no estén asociados con OKRs estratégicos.

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c) Correcto, el modelo OKR es de abajo hacia arriba, el equipo puede crear varios OKRs no asociados con los estratégicos.

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d) Incorrecto, todos los OKRs deben estar asociados con OKRs tácticos.

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30. ¿Cuál es el riesgo de no priorizar los OKRs?

a) Es difícil identificar responsables, cuanto mayor sea la prioridad, mayor será el nivel jerárquico.

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b) Crea dificultades en el ciclo de monitoreo.

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c) Es difícil elegir qué OKR es una prioridad en caso de riesgos de entrega.

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d) Todas las anteriores.

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31. ¿Cuál es la relación entre la definición del Product Backlog y OKRs?

a) Los OKRs son para la planificación estratégica, no se aplica a productos.

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b) Cada elemento del Product Backlog debe estar asociado con un OKR.

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c) Los elementos no alineados con los OKRs se descartan.

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d) Todas las anteriores.

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32. Un KR dado no contiene un número. ¿Es correcto?

a) No, debe ser cualitativo, para ser KR.

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b) Si, no debe tener métricas, para ser KR.

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c) No, debe ser cuantitativo, para ser KR.

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d) Si, no debe ser medible, para ser KR.

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33. Son buenas prácticas en la adopción de OKRs:

a) Definir OKRs sin discutir con el gerente.

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b) Mezclar objetivos ambiciosos (Moonshots) con objetivos comunes (Roofshots).

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c) Crear pocos “KRs” para lograr “O”, definir varios OKRs moonshot.

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d) Ninguna de las anteriores.

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34. ¿Cuáles son las características de una compañía en el modelo Waterfall?

a) Los objetivos siguen un enfoque de alineación.

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b) La estructura tiene planes estáticos anuales.

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c) Los objetivos siguen un enfoque en cascada.

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d) B y C son correctos.

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35. ¿Qué ocurre en la cadena de resultado?

a) Recompense los OKRs logrados, penalice a aquellos que no.

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b) Recompense los OKRs logrados, no debería haber sanciones para aquellos que no.

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c) Recompense los OKRs logrados, comparta el aprendizaje de aquellos que no.

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d) Todas las anteriores.

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36. ¿Cuándo se produce la cadencia de resultados?

a) Semanalmente para medir el progreso de los OKRs.

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b) Anualmente al cierre de los OKRs estratégicos.

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c) Trimestralmente al final de los OKRs para todos los equipos.

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d) Solo si es necesario para desarrollar planes de acción.

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37. ¿Cuál es la recomendación de Christina Wodtke para equilibrar los OKRs?

a) Por cada KR debemos tener un KR para tratar con el efecto adverso de la primera.

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b) Debemos equilibrar los OKRs de protección con los OKRs de entrega.

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c) Debemos usar KR de equilibrio para aumentar la precisión de alcanzar la meta.

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d) Ninguna de las anteriores.

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38. Los siguientes elementos son contribuciones de OKRs a Business Agility, excepto:

a) Cultura basada en la autonomía del equipo.

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b) Estrategia basada en la validación de hipótesis.

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c) Aumenta la compresión de los equipos del contexto general de negocio.

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d) Progreso medido por entregas, no por documentación completa.

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39. ¿Cuál es la diferencia entre OKRs y KPIs?

a) Los OKRs vinculan los resultados a las acciones.

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b) Los OKRs buscan maximizar la eficiencia, los KPIs a la efectividad.

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c) Los OKRs deben basarse en KPIs.

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d) Todas las anteriores.

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40. ¿Cuáles son los ejemplos de OKRs de alta frecuencia?

a) Ciclos de retroalimentación 1:1.

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b) Al final del Sprint.

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c) A y B son correctas.

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d) Solo B es correcto.

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